Autoras/es: Berrettoni-Bianchotti-Flores-Mansur
Guía:
Modelos organizacionales. Comparar al menos tres modelos. Ventajas y defectos de cada uno de ellos. Existe un modelo ideal de Organización? Fundamentar. Cómo impacta en los modelos organizacionales la innovación tecnológica? Los grupos sanos, objetivo y medio en los modelos organizacionales. Como operan esos modelos organizacionales en un efector de salud determinado.
Los modelos en el ámbito administrativo se ven reflejados en torno a la organización del trabajo en el equipo de salud. Para lo cual se debe partir de una concepción y diferenciación de los componentes prioritarios de toda organización de salud que son, en primer lugar los recursos con los que se cuenta para el desarrollo de la actividad principal, como ser recursos humanos, tecnológicos, financieros, económicos, entre otros, en segundo lugar las estructuras contempladas dentro de una organización, en tercer lugar las metas, las que permiten orientar a todo el recurso humano logrando de cierta forma una organización en su trabajo. Por otra parte es importante la conformación de líderes en los ámbitos laborales a fin de direccionar los esfuerzos de todos los trabajadores hacia el objetivo de la organización, y también es válido recalcar la importancia que tiene el contexto o medio ambiente sobre el cual la organización se desarrolla.
Estos modelos organizacionales surgen como un cambio en la metodología de trabajo, aceptándose el trabajo en grupos en contraposición al trabajo individual, dicho cambio surge como una adaptación a la complejidad de las tareas de oficina, al desarrollo científico y tecnológico, y a una alto grado de profesionalización.
Los modelos organizacionales tienen como objetivo, entre otros, lograr un trabajo en equipo de manera coordinada, procurando eficiencia y eficacia.
A modo de una explicación más concreta, se detallan los componentes de un modelo de organización.
Es de interés conocer la cantidad de personas que componen el grupo, conocer sus intereses y necesidades individuales debido a que el logro de las mismas tiene su impacto en el comportamiento.
Es condicionada por el tipo de actividad que se desarrolla en un servicio. Debe brindar seguridad e información para la toma de decisiones.
El personal se verá afectado por el grado de certeza del conocimiento técnico.
Constituye un sistema de influencia sobre las actividades de un individuo o grupo para lograr metas comunes.
Posibilita la dirección, planificación, coordinación, y control de sus actividades.
Orientan la actividad del grupo. Son factores condicionantes del comportamiento de las personas; y pueden lograr o no la motivación del grupo, en cuanto a su labor diaria.
Si no se genera un cálido ámbito laboral, pautando roles y responsabilidades, se generará un completo desinterés por parte del recurso humano en el grupo de trabajo y en la tarea en concreto afectando a las metas propuestas.
Las metas en una organización deben permitir que el personal que trabaje en ellas sea partícipe del desarrollo de las mismas.
Representa el contexto en el que se desarrolla la organización, la misma plantea internamente mecanismo de adaptación para relacionarse con clientes, proveedores, competidores, entes reguladores.
Representa la forma en que se organiza el trabajo, definiendo entre otros, grados de división del trabajo, procedimientos a seguir en la ejecución de tareas, niveles de autoridad y canales de comunicación.
Este componente se puede ver reflejado en dos tipos de modelos, uno mecánico y otro orgánico. El primero se basa en un alto grado de autoridad y control de todas las situaciones, contando con comunicaciones unidireccionales.
El segundo se basa mayoritariamente en la coordinación del trabajo para lo cual propone comunicaciones bidireccionales en donde se establecen fluidas comunicaciones desde la dirección (máximo nivel en la pirámide jerárquica organizacional) hasta todos los niveles jerárquicos de la organización, sin llegar necesariamente al núcleo operativo (base de la pirámide de la organización), pero sus resultados se verán reflejados en éste.
Las organizaciones por su naturaleza y principio de subsistencia deben ser dinámicas y capaces de reestructurarse según lo exijan las condiciones del medio. Por lo tanto concluimos en que no existe un modelo ideal o estático de organización, sino que la forma en que se estructuren las organizaciones va a estar dada por una serie de factores condicionantes, como por ejemplo los objetivos de éstas, de las personas que la integran o quienes comprende, el tipo de productos o servicios que brindan, el medio en que están insertas, etc. Lo cual hace que se puedan implementar uno o varios modelos para el correcto funcionamiento de la misma adecuado a las circunstancias.
Todo sistema organizacional esta integrado por recursos humanos y no humanos y resulta esencial analizar el subsistema socio técnico cuando se están considerando cambios organizacionales. El sistema social esta representado por el personal de la empresa y su comportamiento como grupo. El sistema técnico incluye la tecnología, los materiales, las máquinas y equipos necesarios para ejecutar las tareas asignadas.
Para una reestructuración organizacional, debe tenerse en cuenta, fundamentalmente, las necesidades de la empresa y de los individuos.
Las reestructuraciones organizacionales muchas veces producen cambios sustanciales en el papel que desempeñan los individuos en la organización. De estos cambios suelen surgir conflictos. Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad organizativa según la forma de gestionarlos. Además del impacto que el conflicto ocasiona a la organización, distinguimos diversos tipos de conflicto según el ámbito en el que se sitúa:
Conflicto intraindividual: el conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona persigue objetivos divergentes con los de la organización, o no sabe qué trabajo debe realizar, o cuando la persona debe hacer más de lo que es capaz de realizar. Con frecuencia, este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflictos organizativos.
Conflicto intra organizativo: todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido amplio, esta naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su configuración organizativa provoca una serie de debilidades.
Conflicto ínter organizativo: el conflicto normal entre organizaciones recibe el nombre de competencia. Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos, tecnologías y servicios, así como a una utilización más eficiente de los recursos.
CONFLICTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Puestos organizativos conflictivos:
Ciertos conflictos son más o menos connaturales a la vida organizativa, como ocurre con los puestos. La labor de inspección o de control de requisitos formales supone entrar en conflicto cuando hay que interpretar las normas.
En el diseño de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entre puestos, suponen la cooperación a pesar de la existencia de intereses conflictivos.
Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relación entre dos departamentos y que por definición suponen una ocasión de conflictos frecuentes. Un puesto de enlace entre departamentos tendrá que hacer frente -y posicionarse en su caso - a los objetivos contrapuestos de ambos departamentos.
La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo como conjunto de tareas y responsabilidades, y en algún caso en las personas que por circunstancias objetivas han de desarrollarlo. El resultado será obvio: aunque la persona cumpla con su parte, el conflicto, tarde o temprano, surgirá.
El flujo de trabajo como causa de conflicto:
Además de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organización, la forma en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto, un exceso de trabajo; el trabajo está distribuido uniformemente y no así las recompensas, cuando una unidad es incapaz de iniciar su trabajo mientras la otra no haya terminado el suyo; son claros ejemplos de situaciones conflictivas.
También la falta de previsibilidad puede generar conflicto. Cuando el trabajo llega por oleadas, con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras, cuando existe incertidumbre, si las personas no pueden obtener la información que necesitan para hacer su trabajo.
En suma, el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias, imprevisibilidad e información insuficiente.
Las disfunciones generadas por una excesiva burocratización:
La excesiva burocratización puede ser una fuente de conflictos disfuncionales considerable.
En las organizaciones muy formalizadas, se pretenden resolver mediante normas (aumentar la burocratización) los problemas, y en lugar de mitigarlos, se originan otros aún más graves.
Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en sí mismas una fuente de conflictos, siendo el aumento de la formalización una forma de agravarlos más que resolverlos.
Autoridad jerárquica y autoridad personal:
El establecimiento del mecanismo de coordinación de la supervisión o mando en las organizaciones, no sólo conduce a una división del trabajo (los que mandan y los que ejecutan), sino también a unas relaciones entre los componentes de la organización, denominadas de autoridad jerárquica o en línea.
Las relaciones de autoridad establecen roles esperados, reducen la incertidumbre (por conflicto de roles), en la organización en la medida que están más delimitados y definidos. Cuando en una organización sólo existe este tipo de relaciones, hablamos que tiene una estructura jerárquica.
Hablamos de la autoridad establecida por la organización como aquella que una persona ejercita en virtud de su cargo o de la posición que ocupa, independientemente del individuo que la ostente.
Otra autoridad sería aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado -capacidad de liderazgo- o autoridad personal, es aquella que adquiere el directivo a causa de sus cualidades u capacidad, de su competencia, experiencia y preparación. También existe una autoridad surgida a partir de una situación o crisis, por tanto, debe ser transitoria, temporal y contingente, dura hasta que cesa la situación imprevista o hasta que una persona investida con la autoridad jerárquica se hace cargo de ella.
Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia de liderazgo), pueden resaltarse los producidos por incumplimiento de las órdenes establecidas por el mando, que la organización no contiene porque comprende que ella misma se ha equivocado al conferir autoridad a un sujeto sin capacidad o con poca para desarrollar las labores encomendadas, estos conflictos están más relacionados con la dimensión informal de la organización.
Autoridad funcional:
Existen en las organizaciones determinadas cuestiones especializadas que adoptan otro tipo de autoridad, que podemos denominar funcional. En la estructura funcional, cada subordinado recibe las órdenes, las instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una función particular. Por ejemplo, el responsable de mantenimiento tiene dos jefes: con uno mantiene una relación de dependencia jerárquica o en línea (el director de fábrica), respecto al cumplimiento del horario, mientras que con otro tiene una relación funcional (ingeniería de procesos de la central), autoridad respecto a aquellos asuntos relacionados con los procesos.
Por tanto, esta relación que hemos denominado funcional nace del tipo particular de trabajo desarrollado y de las decisiones que han de tomarse.
Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente debido a que pueden destruir o entrar en conflicto con la posición del jefe jerárquico.
Cualquiera que resulte ser el modelo organizacional que se adopte, deben establecerse canales formales de manera que cada individuo tenga una identificación clara de cuales son su autoridad y su responsabilidad a fin de asegurar un adecuado flujo del trabajo.
Existen muchas formas de organización, entre las cuales podemos distinguir los siguientes modelos:
Modelo lineal: todas las funciones de dirección se concentran en el dirigente de la subdivisión de que se trate y a él están subordinados todos los ejecutores directos.
Este modelo presenta ventajas y desventajas:
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Es claro y sencillo.
Útil en pequeñas empresas.
La disciplina es fácil de mantener.
Es rígida e inflexible.
La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
No fomenta la especialización.
Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operación.
Modelo funcional: consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor numero posible de funciones. Cuyas características son:
Mayor especialización.
Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.
La división del trabajo es planeada y no incidental.
El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
Disminuye la presión sobre un solo jefe por el numero de especialistas con que cuenta la organización.
Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.
La no clara definición de la autoridad da lugar a razonamientos entre jefes.
Modelo lineal - funcional: en este se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un solo jefe por cada función en especial.
Modelo mecánico: presenta una estructura rígida; tiene las siguientes características:
Diferenciación especializada de las funciones.
Uso de la jerarquía formal para la coordinación.
Definición precisa de los deberes, obligaciones y técnicas asignados a cada rol.
Estructura jerárquica de control, autoridad y comunicación.
Ubicación del conocimiento en los niveles mas altos de la jerarquía.
Tendencia a la interacción vertical.
Insistencia en la lealtad y obediencia a los superiores, como condición de pertenencia al grupo.
Modelo orgánico: presenta una estructura flexible y se caracteriza por:
Énfasis en la contribución del conocimiento y la experiencia a la tarea de interés común.
Ajuste y redefiniciones continuas de las tareas individuales a través de la interacción con otros.
Responsabilidad compartida.
Compromiso en las tareas mas allá de una definición técnica del rol.
Existencia de una red de control, autoridad y comunicación.
Concepto de que el conocimiento para la realización de una tarea pueda estar localizado en cualquier parte de la red.
Tendencia a la comunicación lateral, mas que vertical. La información consiste en datos y consejos mas que en decisiones.
Compromiso con la tarea en lugar de una valoración de la lealtad y obediencia.
Mencionamos a modo de ejemplo, otros modelos de organización:
El Modelo Clásico Tradicional: el trabajo está dividido y distribuido de manera racional, la autoridad está claramente definida alrededor de una jerarquía de poder predeterminada, las conductas están sujetas a normas fijas, un sistema de sanciones igualitario recompensa o castiga el respeto o desobediencia a las normas requeridas.
El Modelo de las Relaciones Humanas: la motivación personal se volvió un aspecto esencial de las empresas, convencidas ahora de que tomar en cuenta la personalidad de los individuos y sus aspiraciones relacionales permitiría una mejora de sus resultados. Los estilos de mando se han vuelto menos autoritarios y más participativos.
El empleo de cada uno de estos modelos contribuye, bajo ciertas condiciones al trabajo eficiente del grupo.
Un grupo es una pluralidad de individuos que interaccionan unos con otros en un contexto dado.
Los grupos formando parte de una organización, solo tienen sentido y existen, en principio, en función de la misma. Por lo tanto se ven influenciados por ésta.
Existen distintos tipos de grupos, pero en este caso distinguimos al grupo sano como ideal.
Grupo sano
Dentro de un grupo sano existe un clima de aceptación, de afecto y simpatía entre sus integrantes. Las características que presenta este tipo de grupos son:
No existe autocracia. El líder acepta e incorpora críticas.
El grupo entero valoriza y respeta a cada uno de sus miembros.
Se alienta y estimula a cada uno de sus miembros a que brinde lo mejor de si.
No se teme sacar a luz los conflictos; se discute con sinceridad.
No hay competencia dentro del grupo.
Los miembros no están preocupados por brindar una imagen.
El grupo no genera etnocentrismo ni produce competencia con otros grupos.
El grupo influye sobre la personalidad de cada uno de sus individuos. Si en el mismo se presentan estas características, el individuo se vera a si mismo con mayor dignidad y autoestima, nacerá en él un sentimiento de cooperación y solidaridad hacia el grupo, a través del afecto hacia sus compañeros; lo cuál se traduce en mayor eficiencia en el trabajo.
Modelo real
A modo de una comprensión más exacta de los temas desarrollados, se plantea un caso concreto de modelo organizacional en una empresa de medicina pre paga.
Parte de la organización del trabajo de ésta empresa está influenciado por los parámetros anteriormente mencionados, personas, estructuras, tecnología, liderazgos, metas, medio ambiente. Dichos componentes prioritarios de toda empresa se contemplan en éste ejemplo enmarcados en un modelo orgánico de organización.
La cantidad de personas con las que cuenta es acorde a la cantidad de trabajo, a las funciones del tipo de actividad, al espacio físico a fin de lograr una jornada laboral saludable para todo el personal.
Prácticamente las necesidades del grupo de trabajo son las mismas, siendo: estabilidad laboral, remuneración acorde a la actividad, jornada de trabajo limitada. Los requerimientos del personal jerarquizado demandan ascensos de acuerdo a la antigüedad a demás de las mismas necesidades de todo el equipo de trabajo. En éste caso se visualiza una necesidad de reconocimiento y prestigio o jerarquía dentro de la institución. Este tipo de necesidades son analizadas por Maslow y su satisfacción implica una mejora sustancial de las demandas previniendo futuros conflictos.
Básicamente, el tipo de comunicación que refleja la organización es bidireccional, basada en la contribución del conocimiento en la tarea, la coordinación del trabajo entre los integrantes de un grupo con otro grupo dentro de la institución, caso que se observa en el trabajo coordinado y dependiente del Dpto. de Convenios, con el Dpto. de Auditoria, y con el Dpto. de Facturación. A su vez éste estilo de comunicación es reconocido por la psicología social como modelo orgánico, generando una responsabilidad compartida en éstos tres sectores de la organización; logrando una comunicación fluida y rápida, y manteniendo un control y autoridad tanto por parte del líder del Dpto. como por los dueños de la empresa.
Inexorablemente, el tipo de comunicación que emplea la empresa demarca la forma en que se organiza el trabajo (estructuras organizacionales) ya que en la misma su personal se comunica de manera lateral, y no en forma vertical, a fin de lograr un trabajo integrado y coordinado, teniendo en cuenta el tipo de actividad a la que se dedica. En los sectores mencionados, la información consiste básicamente en la obtención y procesamiento de datos y en los consejos entre los sectores al momento de la toma de decisiones.
Por otra parte, y siguiendo con los componentes esenciales de un modelo de organización, es menester recalcar la incidencia de la tecnología como factor condicionante y necesario para el desarrollo de actividades de tal índole. En dicha empresa de salud es clave contar con equipamiento informático y software a medida para los procesos de facturación, autorización, y administrativos - contables por ser áreas críticas en donde se toman diariamente decisiones; dichas tecnologías le permiten asegurar la productividad, seguridad y confiabilidad de la información.
A su vez, el liderazgo se plantea en concordancia con el tipo de comunicación establecido, se visualiza un liderazgo democrático, en donde el líder orienta al recurso humano en el conocimiento de la tarea, de las metas y de los objetivos y direcciona sus esfuerzos individuales hacia el grupo de trabajo; a fin de posibilitar la dirección, planificación, coordinación y control de las actividades de la empresa.
En consecuencia, las metas son establecidas por los dueños de la organización, las cuales guían a todo el personal. En ésta empresa los objetivos fundamentales son comunicados a los jefes de cada servicio, a su vez, dicho personal conforma objetivos más específicos a fin de lograr los objetivos propuestos por la dirección, este tipo de objetivos concretos son comunicados a sus subordinados (núcleo operativo) para llevar a cabo el trabajo en equipo por el camino correcto.
Por último, es de recalcar la incidencia de los resultados generados por la organización en otras organizaciones, por lo cual ésta empresa de salud capta e incorpora del medio ambiente en el que se desarrolla todo lo necesario para su continuo funcionamiento, con esto se refiere a: convenios para generar sus prestaciones de salud, como ser con sociedades de profesionales, sanatorios, clínicas, centros de rehabilitación, farmacias, etc. la relación para con sus entes reguladores como ser la Superintendencia de Servicios de Salud, el monitoreo de posibles competidores, y también la captación de nuevos clientes a través de estrategias de marketing.
Bibliografía:
“Psicología social”; Lic. en educación física. Rossler, María del Carmen.
“Hacia un modelo de crecimiento humano”; Barreiro, Telma.
www.siste.com.ar
