jueves, 2 de octubre de 2008

Problemas de comunicación




DEL DIRECTOR GENERAL AL GERENTE:

El viernes próximo, alrededor de las 5:00 PM, aparecerá el Cometa Halley en esta zona. Se trata de un evento que ocurre cada 78 años; por favor, reúna a los trabajadores en el patio de la fábrica con cascos de seguridad, que allí les explicaré el fenómeno. Si estuviera lloviendo no podremos ver este raro espectáculo a ojo descubierto. En tal caso, todos deben dirigirse al comedor donde se exhibirá un documental sobre el Cometa Halley.

DEL GERENTE AL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS:

Por orden del Director General, el viernes a las 5 de la tarde aparecerá sobre la fábrica, si llueve, el Cometa Halley. Reúna a todo el personal con cascos de seguridad y llévelos al comedor, donde tendrá lugar un raro fenómeno que sucede cada 78 años a ojo desnudo.

DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS AL JEFE DE PERSONAL:

A solicitud del Director General, el científico Halley, de 78 años de edad, aparecerá desnudo en el comedor de la fábrica el próximo viernes a las 5 de la tarde, usando casco de seguridad; pues será presentado un documental sobre el problema de la lluvia y el director hará la demostración en el patio de la fábrica.

DEL JEFE DE PERSONAL AL JEFE DE TURNO:

El viernes a las 5:00 pm. El director por primera vez en 78 años, aparecerá en el comedor, para filmar el documental "Halley Desnudo", junto al famoso científico y su equipo. Todos deben presentarse con cascos de seguridad, porque el documental tratará sobre la seguridad en condiciones de lluvia.

DEL JEFE DE TURNO AL JEFE DE BRIGADA:

Todo el mundo, sin excepción, debe presentarse desnudo con los zapatos de seguridad de la fábrica, en el patio de la misma, este viernes a las 5:00 pm. El director vendrá acompañado de Halley, un artista muy famoso y su grupo, que mostrará el documental "Bailando bajo la lluvia". En caso de que llueva de verdad, hay que ir al comedor usando cascos de seguridad. Esto ocurre cada 78 años.

AVISO EN EL MURAL:

El viernes cumple 78 años el Director General, por lo cual se libera a todo el mundo para la fiesta que tendrá lugar en el comedor a las 5:00 pm, con el grupo Halley y sus Cometas.
Todos deben ir en cuero y usando zapatos de seguridad porque lloverá y se va a formar una tremenda fiesta en el patio de la fábrica.








lunes, 19 de noviembre de 2007

Cuestiones de genero en los grupos de trabajo.

Autoras/es: Faria, Romiti, Rosales, Sonzogni y Vega.


Introducción:


La trayectoria de la inserción de la mujer en la esfera productiva ha sido vista como una consecuencia de la secularización de las actividades y del cambio de la estructura familiar, entre otras variables.

Las funciones que la mujer desempeña en la familia (sexualidad, reproductividad y socialización de los hijos) se han vinculado tanto su condición de trabajadora como en su condición de persona económicamente inactiva.

La mujer trata de ocupar cargos y desempeñar funciones dentro de la estructura del mercado por vía de menor resistencia en esferas consideradas “femeninas” o “propias de su sexo”.1

La discriminación es un mal que ha aquejado a la sociedad desde el principio de la misma. La podemos definir coma la acción y efecto de separar o distinguir unas cosas de otras, en Derecho el término hace referencia al trato de inferioridad dado a una persona o grupo de personas
por motivos raciales, religiosos, políticos, de sexo, de filiación o ideológicos, entre otros.
2

A lo largo de la historia la sociedad se ha dividido en grupos bien diferenciados que tienden a excluirse los unos de los otros. Las razones de estas exclusiones entre las personas son muy variadas y suceden en distintos ámbitos.3

En este trabajo analizaremos los efectos de la discriminación de las personas dentro de los equipos de trabajo. Si bien nos centraremos en la discriminación de la mujer, no debe dejarse de lado la discriminación para con los hombres que sufren en algunas tareas que fueron en otras épocas de exclusividad de las mujeres. También debe tenerse en cuenta la discriminación que sufren los homosexuales, transexuales y travestidos en los equipos de trabajo así como cuando buscan empleo.

Cuestiones de genero en los grupos de trabajo


Las personas constituyen el elemento vital para la existencia de Equipos de Trabajo. La personalidad es una característica inherente a las personas y de crucial importancia para analizar las relaciones que se establecerán entre los individuos de dicho Equipo. Cada una de las personas, más allá de integrar el Equipo de trabajo, tienen necesidades, expectativas, deseos, conductas, opiniones, etc. que le son propias y que pueden coincidir o no con las de otros individuos que integran el Equipo, y con las del Equipo como tal. Este último tiene objetivos que cumplir y tareas que realizar para alcanzarlos, pero no olvidemos que todas ellas, en definitiva las llevarán a cabo sus integrantes y seguramente influirán todos los aspectos anteriormente mencionados.

La discriminación social aparece generalmente manifiesta cuando uno o varios integrantes del Equipo tienen conductas, actitudes o tratos desfavorables o de inferioridad para con otro u otros integrantes de su mismo equipo; y las mismas se fundamentan en cuestiones de rango socioeconómico (presentar o no determinada condición de vida), de edad (ser niño, adolescente, joven o anciano), de discapacidad (no tener la capacidad suficiente para aprender, hacer o recibir una cosa), y de sexo.

A modo de síntesis, recordamos que la misma se refiere a la situación en la que una persona o grupo es tratada de forma desfavorable a causa de prejuicios, generalmente por pertenecer a una categoría social distinta.
Entre esas categorías se encuentran la raza, la orientación sexual o sexo, la religión, el rango socioeconómico, la edad y la discapacidad.

Fallo: Buenos Aires,16 de diciembre del 2002

Ej. Del fallo.4

La Fundación de Mujeres en Igualdad” inició este amparo colectivo contra Freddo S.A, alegando que ésta realiza prácticas discriminatorias contra las mujeres en la selección de personal.

Señala que, tal como resulta del relato de los hechos y de la prueba que aporta, que la demanda rechaza la contratación de personal femenino.

Se constató que en diversos avisos publicitarios que Freddo solicita empleados donde entre los requisitos exigidos se menciona “el sexo masculino”.

La no discriminación por razón de sexo en materia laboral, se exige antes, durante y después de la relación laboral. Se entiende por “antes” el proceso de selección (desde las convocatorias, llamadas para la provisión de cargos y reclutamiento) hasta el momento de la contratación definitiva.

La empresa justificó que se contrataban hombres para “proteger” y no discriminar, debido a que se requería de disponibilidad horaria hasta altas horas de la madrugada, conocimiento de mecánica (para los repartidores) y fuerza física para levantar baldes entre 8 y 9 kilos.

La justificación de que los baldes son pesados no puede ser admitida, responde mas a prejuicios sobre “sexo débil” que a una verdadera visión del tiempo actual. “Es obvio que el trabajo penoso, peligroso o insalubre es indeseable y debe ser evitado, pero esto vale tanto para hombres como para mujeres” (la discriminación laboral de la mujer en las normas legales y convencionales y en la jurisprudencia argentina).

Al limitarse a la mujer, por la sola razón de su sexo, la posibilidad de emplearse en determinadas tareas, se restringe su derecho a elegir una ocupación adecuada a sus aptitudes y necesidades.

Por ende al haberse acreditado la discriminación el tribunal resuelve: condenar a Freddo S.A. a que, en el futuro, solo contrate personal femenino hasta compensar en forma equitativa y razonable la desigualdad producida.


Tratando de relacionar los Vectores del Cono, del Dr. Enrique Pichón Riviere, con la resolución del presente fallo podemos concluir que:

* En lo que respecta a Afiliación: Si el sujeto discriminado, siente la discriminación previo a ingresar al Equipo, puede ocurrir que acepte ingresar o no. Muchas veces por necesidades económicas los sujetos aceptan
el ingreso a Equipos de Trabajo sintiendo que son discriminados por otro u otros sujetos, en el caso de que alguna mujer haya ingresado al equipo de trabajo donde se ven discriminadas; seguramente ello terminará afectando el sentido de pertenencia al Equipo por parte del sujeto discriminado.

* Pertenencia: “Es el grado de unión que los integrantes tienen
entre sí y con el objetivo”.
5

Si en el Equipo hay discriminación por rangos socioeconómicos diferentes, por edades, por sexo o por discapacidades, entonces el Equipo no es unido porque está “dividido” o “sectorizado” por dichas razones y ello afecta el grado de compromiso de los integrantes para con el objetivo. La persona o grupo de personas discriminada/s quizá no se sientan comprometidas con el Equipo porque el pertenecer a él les ocasiona sentimientos negativos como ser tristeza, frustración, pena o enfermándose.

* Pertinencia: La misma se verá afectada negativamente. O sea al existir discriminación entre los integrantes del Equipo, existe conflicto y por lo tanto hasta que el mismo no se solucione la productividad en la tarea se
verá afectada ya que tanto el que discrimina como el que es discriminado pueden afectar a través de sus conductas el cumplimiento del objetivo.

* Comunicación: se verá afectada ya que los integrantes del grupo no se comunicarán de la misma manera con la persona discriminada que con el resto del equipo de trabajo. Se la excluirá en todo lo que les sea posible. Lo mismo ocurre si lo que se da es una discriminación contra el sujeto discriminante. Este vector se ve muy afectado.

* Cooperación: Cuando hay discriminación por género puede llegar a haber competencia entre los integrantes del Equipo lo cual compromete a ésta.

* Aprendizaje: Depende de la actitud que adopte el Equipo para solucionar el conflicto que genera la discriminación y de su resolución, habrá aprendizaje o no por parte de sus integrantes. Si el sujeto que discrimina reconoce su error ante el sujeto discriminado, siente que se equivocó y solicita su perdón, habrá aprendido que el ser de diferente sexo para realizar las mismas tareas, no es motivo para sufrir o padecer actitudes o tratos desfavorables o de inferioridad. Lo importante es que el sujeto discriminado conceda el perdón que se le solicita. Ello servirá de experiencia a todos los integrantes del Equipo quienes deberán tomarlo como ejemplo para no insistir en este tipo de prácticas.

* Telé: El que discrimina comete agravio y delito sobre la persona discriminada y es de esperar que no tenga buena predisposición para trabajar con esta última o para permitir que éste trabaje en su ámbito. Por ejemplo en nuestro fallo cuando la empresa estereotipa a la mujer con el “sexo débil”.

Seguramente el sujeto discriminado siente a ésta como una agresión y no tendrá buena predisposición para trabajar con el sujeto que lo discrimina porque éste último afecta negativamente sus sentimientos y lo termina enfermando.

La discriminación por género causa problemas en las organizaciones porque afecta directamente al grupo, tanto en sus relaciones como en la comunicación de los mismos integrantes, generando tensiones y desarrollando conflictos, que impacta directamente en la productividad y la eficiencia del equipo y por ende de la organización, sin contar con las consecuencias legales que originan.

Otro fenómeno que puede darse es que la persona que discrimine sea el conductor del equipo, lo que puede generar que otros adhieran a su posición por el hecho de caerle en simpatía al conductor o por necesidad. Lo correcto del líder en el grupo, que es la responsabilidad de éste, es actuar positiva y activamente ante problemas y conflictos para solucionarlos antes de que se desemboquen en un dilema. No debe ignorar situaciones de discriminación que detecte, ya que de este modo se favorece siempre al agresor.


Efectos de la discriminación en el grupo


En cuanto a los efectos que tiene este tipo de discriminación dentro de los equipos de trabajo sobre las personas, esto dependerá mucho de acuerdo a la personalidad de cada persona discriminada y de las necesidades, si acepta su virtual exclusión del equipo (ser dejado de lado, no tener en cuenta sus opiniones y demás) o si su personalidad es combativa y no acepta esto, y trata de luchar contra la o las personas discriminantes.

De todas maneras generaran un conflicto grave a la persona discriminada y la hará sentirse como que no pertenece a ese grupo o que las personas que la discriminan no deberían pertenecer a ese equipo. Se complicará la comunicación con las personas que la discriminan (ya sea por fallas en la comunicación o porque la comunicación se dé en malos términos), la persona trabajará con desgano en ese equipo o no será productiva, ya que, si quien la discrimina es el conductor, no le asignarán tareas acordes o lo hará con tareas humillantes, por no pensarla apta para desarrollarlas. Si quienes la discriminan son otros miembros del equipo seguramente no le tendrán confianza para trabajar con ellas y toda información que les sea transmitida desde esta persona será revisada por no confiar en sus capacidades para desarrollar su trabajo. Esto genera un desgaste muy grande para la persona y para el grupo.


Formas de discriminación:


  • Es reseñable el trato discriminatorio que sufren las mujeres, porque el costo que para las empresas supone contratar a una mujer, en especial si está casada, es mayor si se tiene en cuenta una posible baja por maternidad. Las modernas Constituciones prohíben la discriminación, a partir de la proclamación de la igualdad de los ciudadanos ante la Ley. Es más, uno de los llamados derechos fundamentales es precisamente la no-discriminación por razón de nacimiento, sexo, raza o cualquier condición personal o social.6

  • La segregación ocupacional, tradicionalmente, las mujeres han ocupado empleos mal pagos y rutinarios. Muchos de ellos están determinados por el género, es decir, se suele considerar que son “tareas de mujeres”. La inmensa mayoría de las labores de secretaria y los empleos asistenciales (enfermería, trabajo social y cuidados de niños) la cubren las mujeres y se consideran ocupaciones femeninas.7

  • El Desfasaje salarial es lo que deja de percibir una mujer en comparación con un hombre en igual tarea y en el mismo nivel de preparación.8


Marco legal en la Argentina


En la Argentina, el principio de igualdad y la no-discriminación, es un tema presente en los legisladores, y se refleja en las normativas y leyes, como así también en los tratados internacionales a los cuales adhirió la Constitución Nacional Argentina.

A continuación mencionaremos leyes, artículos y declaraciones más relevantes sobre este tema:

  • Constitución Nacional Argentina:

Capitulo I “Declaraciones, Derechos y Garantías”

(Art. 16)

Este artículo es el denominado de la igualdad jurídica de todas las personas. Significa el derecho a que no se establezcan excepciones o privilegios.

(Art. 14 bis)

Este artículo es un resumen de los derechos sociales donde se establece el principio protectorio del trabajador y el principio de igual remuneración por igual tarea.

(Art. 75 inc. 22 y 23)

  • Declaración Americana de los Deberes y Derechos del Hombre”
    (Aprobada en Bogotá en 1.948 en la IX Conferencia Internacional Americana.) Articulo 2º y 5º.

  • Declaración Universal de Derechos Humanos.” (Adoptada y proclamada por la Asamblea General en su resolución 217 A(111) del 10 de Diciembre de 1.948). En su articulo 2°, 7º, 12º y 23° sus incisos 1 y 2.

  • Convención Americana sobre los Derechos Humanos”
    (Pacto de San José en Costa Rica. El 22 de Noviembre de 1.969)
    Artículos 1°, 11°

  • Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales”. (Adoptado por la Asamblea General en su resolución 2200 A(XXI) del 16 de Diciembre de 1.966.). Específicamente el Art. 7°.

  • Pacto Internacional de los Derechos Civiles y Políticos”
    (Adoptado por la Asamblea General en su resolución 2200 A(XXI) del 16 de Diciembre de 1.966)

  • Ley Nº 23.592 – Ley Anti-Discriminación. Sancionada el 3 de agosto de 1988, y reformada por la ley 24.782.

  • Ley 20.744 – Ley de Contrato de Trabajo En sus art. 17 y 81.



Conclusión


La historia demuestra que las personas, durante su existencia tienden a agruparse con sus pares para satisfacer sus necesidades, excluyendo a quienes no poseen las mismas características.

Las personas son el elemento vital para la existencia de Equipos de Trabajo, las mismas llevan consigo su bagaje cultural, su ideología y personalidad, esta última influida por su entorno, las cuales influenciaran a otros miembros al formar parte del Equipo.

Todas las personas, consciente o inconscientemente tendemos a discriminar por las razones antes mencionadas.

Para la solución de los conflictos de la discriminación, se deberán resolver en primer lugar las situaciones internas para luego poder alcanzar el mejor resultado posible y su proyección al resto de la organización.

En nuestro país, como en el mundo, hay gente que sigue piensa en función de que un sexo, una raza, etc. debe dominar al otro más débil.
En cuanto a la discriminación metódica en los equipos de trabajo son algo que, lamentablemente, se ve frecuentemente. No es la primera vez que alguno de nosotros escucha “Yo con mujeres no puedo trabajar”, “Las mujeres no sirven para esta tarea”, y otras tantas frases hechas. Es muy común todo tipo de discriminación en los ámbitos laborales.

Otro fenómeno que se ha empezado a darse a partir del cambio de mentalidad, en cuanto a las mujeres en el ámbito laboral, por parte de los hombres, es que a veces la discriminación originaria se revierte y la persona que discrimina a las mujeres, termina siendo excluido en el equipo de trabajo. Esto dependerá de la forma en que este compuesto dicho equipo, la manera de pensar y los prejuicios que traigan y se generen al resto de los integrantes. Si una persona discrimina mientras que todos los otros miembros del equipo no lo hacen, o bien la persona que discrimina aceptará la forma de pensar del resto, o será dejado de lado por el resto de los integrantes del equipo.

Por último es necesario aclarar que si bien existen leyes Nacionales e Internacionales contra la no-discriminación, debe tenerse en cuenta que las mismas no son solo para delimitar conductas y proteger, sino que también tienen como objetivo generar cambios en la cultura para lograr el bien común.

Bibliografía:


  • Giberti, Eva. Tiempo de Mujer. Editorial Sudamericana S.A, 1990. Buenos Aires.

  • Giddens, Anthony. Sociología 4ta. Edición. Alianza Editorial. Primera Edición 2002.

  • Godio, Julio. Sociología del Trabajo y Política. Editado en Atul, 2001. Buenos Aires - Argentina.

  • Gómez, Gómez Elsa. Genero, mujer y salud en las Américas. Editado por Gómez, Gómez Elsa. Washington D.C: OPS, 1993. Publicación Científica Nº 541.

  • Landi, B. Rossler, Ma. Del Carmen. Psicología Social. Editorial UNL, 2001. Santa Fe – Argentina.

  • Recalde, Héctor. Mujer, Condiciones de vida, de trabajo y salud. Centro editor de América Latina, 1998.

1 Gómez, Gómez Elsa. Genero, mujer y salud en las Américas; editado por Gómez, Gómez Elsa. Washington, 1993. Publicación científica N° 541. Pág. 277.

2 Discriminación positiva", Enciclopedia Microsoft® Encarta® 99. Reservados todos los derechos.

3 Godio, Julio. Sociología del trabajo y política. Editado en Atul 2001, Buenos Aires, Argentina. Pág. 123-124.

4 ED biblos. Colección Identidad, mujer y derechos, Buenos Aires, 2000.

5 Citando a M. Clara Podestá, “ Sistema de Vectores de evaluación de la dinámica grupal ”, pág. 5, quién a su vez cita al Dr. Enrique Pichon Revière

6 Discriminación positiva", Enciclopedia Microsoft® Encarta® 99. Reservados todos los derechos.

7 Giddens, Anthony. Sociología 4ta edición. Alienye etiroriel. Primera Edición 2002. Pág. 500.

8 Giddens, Anthony. Sociología 4ta edición. Alienye etiroriel. Primera Edición 2002. Pág. 506.

Modelos Organizacionales


Autoras/es: Berrettoni-Bianchotti-Flores-Mansur


Guía:

Modelos organizacionales. Comparar al menos tres modelos. Ventajas y defectos de cada uno de ellos. Existe un modelo ideal de Organización? Fundamentar. Cómo impacta en los modelos organizacionales la innovación tecnológica? Los grupos sanos, objetivo y medio en los modelos organizacionales. Como operan esos modelos organizacionales en un efector de salud determinado.


Los modelos en el ámbito administrativo se ven reflejados en torno a la organización del trabajo en el equipo de salud. Para lo cual se debe partir de una concepción y diferenciación de los componentes prioritarios de toda organización de salud que son, en primer lugar los recursos con los que se cuenta para el desarrollo de la actividad principal, como ser recursos humanos, tecnológicos, financieros, económicos, entre otros, en segundo lugar las estructuras contempladas dentro de una organización, en tercer lugar las metas, las que permiten orientar a todo el recurso humano logrando de cierta forma una organización en su trabajo. Por otra parte es importante la conformación de líderes en los ámbitos laborales a fin de direccionar los esfuerzos de todos los trabajadores hacia el objetivo de la organización, y también es válido recalcar la importancia que tiene el contexto o medio ambiente sobre el cual la organización se desarrolla.

Estos modelos organizacionales surgen como un cambio en la metodología de trabajo, aceptándose el trabajo en grupos en contraposición al trabajo individual, dicho cambio surge como una adaptación a la complejidad de las tareas de oficina, al desarrollo científico y tecnológico, y a una alto grado de profesionalización.

Los modelos organizacionales tienen como objetivo, entre otros, lograr un trabajo en equipo de manera coordinada, procurando eficiencia y eficacia.

A modo de una explicación más concreta, se detallan los componentes de un modelo de organización.

  • Las personas:

Es de interés conocer la cantidad de personas que componen el grupo, conocer sus intereses y necesidades individuales debido a que el logro de las mismas tiene su impacto en el comportamiento.

  • La tecnología:

Es condicionada por el tipo de actividad que se desarrolla en un servicio. Debe brindar seguridad e información para la toma de decisiones.

El personal se verá afectado por el grado de certeza del conocimiento técnico.

  • Liderazgo:

Constituye un sistema de influencia sobre las actividades de un individuo o grupo para lograr metas comunes.

Posibilita la dirección, planificación, coordinación, y control de sus actividades.

  • Las metas:

Orientan la actividad del grupo. Son factores condicionantes del comportamiento de las personas; y pueden lograr o no la motivación del grupo, en cuanto a su labor diaria.

Si no se genera un cálido ámbito laboral, pautando roles y responsabilidades, se generará un completo desinterés por parte del recurso humano en el grupo de trabajo y en la tarea en concreto afectando a las metas propuestas.

Las metas en una organización deben permitir que el personal que trabaje en ellas sea partícipe del desarrollo de las mismas.

  • El medio ambiente:

Representa el contexto en el que se desarrolla la organización, la misma plantea internamente mecanismo de adaptación para relacionarse con clientes, proveedores, competidores, entes reguladores.

  • La estructura:

Representa la forma en que se organiza el trabajo, definiendo entre otros, grados de división del trabajo, procedimientos a seguir en la ejecución de tareas, niveles de autoridad y canales de comunicación.

Este componente se puede ver reflejado en dos tipos de modelos, uno mecánico y otro orgánico. El primero se basa en un alto grado de autoridad y control de todas las situaciones, contando con comunicaciones unidireccionales.

El segundo se basa mayoritariamente en la coordinación del trabajo para lo cual propone comunicaciones bidireccionales en donde se establecen fluidas comunicaciones desde la dirección (máximo nivel en la pirámide jerárquica organizacional) hasta todos los niveles jerárquicos de la organización, sin llegar necesariamente al núcleo operativo (base de la pirámide de la organización), pero sus resultados se verán reflejados en éste.

Las organizaciones por su naturaleza y principio de subsistencia deben ser dinámicas y capaces de reestructurarse según lo exijan las condiciones del medio. Por lo tanto concluimos en que no existe un modelo ideal o estático de organización, sino que la forma en que se estructuren las organizaciones va a estar dada por una serie de factores condicionantes, como por ejemplo los objetivos de éstas, de las personas que la integran o quienes comprende, el tipo de productos o servicios que brindan, el medio en que están insertas, etc. Lo cual hace que se puedan implementar uno o varios modelos para el correcto funcionamiento de la misma adecuado a las circunstancias.

Todo sistema organizacional esta integrado por recursos humanos y no humanos y resulta esencial analizar el subsistema socio técnico cuando se están considerando cambios organizacionales. El sistema social esta representado por el personal de la empresa y su comportamiento como grupo. El sistema técnico incluye la tecnología, los materiales, las máquinas y equipos necesarios para ejecutar las tareas asignadas.

Para una reestructuración organizacional, debe tenerse en cuenta, fundamentalmente, las necesidades de la empresa y de los individuos.

Las reestructuraciones organizacionales muchas veces producen cambios sustanciales en el papel que desempeñan los individuos en la organización. De estos cambios suelen surgir conflictos. Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad organizativa según la forma de gestionarlos. Además del impacto que el conflicto ocasiona a la organización, distinguimos diversos tipos de conflicto según el ámbito en el que se sitúa:

  • Conflicto intraindividual: el conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona persigue objetivos divergentes con los de la organización, o no sabe qué trabajo debe realizar, o cuando la persona debe hacer más de lo que es capaz de realizar. Con frecuencia, este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflictos organizativos.

  • Conflicto interindividual: el conflicto entre individuos de la misma organización se debe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles.

  • Conflicto intragrupal: el conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de trabajo.

  • Conflicto intergrupal: el conflicto entre grupos dentro de la misma organización proviene de diferencias de perspectivas temporales o de colisión en los subobjetivos que persiguen los departamentos.

  • Conflicto intra organizativo: todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido amplio, esta naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su configuración organizativa provoca una serie de debilidades.

  • Conflicto ínter organizativo: el conflicto normal entre organizaciones recibe el nombre de competencia. Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos, tecnologías y servicios, así como a una utilización más eficiente de los recursos.

CONFLICTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Puestos organizativos conflictivos:

Ciertos conflictos son más o menos connaturales a la vida organizativa, como ocurre con los puestos. La labor de inspección o de control de requisitos formales supone entrar en conflicto cuando hay que interpretar las normas.

En el diseño de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entre puestos, suponen la cooperación a pesar de la existencia de intereses conflictivos.

Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relación entre dos departamentos y que por definición suponen una ocasión de conflictos frecuentes. Un puesto de enlace entre departamentos tendrá que hacer frente -y posicionarse en su caso - a los objetivos contrapuestos de ambos departamentos.

La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo como conjunto de tareas y responsabilidades, y en algún caso en las personas que por circunstancias objetivas han de desarrollarlo. El resultado será obvio: aunque la persona cumpla con su parte, el conflicto, tarde o temprano, surgirá.

El flujo de trabajo como causa de conflicto:

Además de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organización, la forma en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto, un exceso de trabajo; el trabajo está distribuido uniformemente y no así las recompensas, cuando una unidad es incapaz de iniciar su trabajo mientras la otra no haya terminado el suyo; son claros ejemplos de situaciones conflictivas.

También la falta de previsibilidad puede generar conflicto. Cuando el trabajo llega por oleadas, con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras, cuando existe incertidumbre, si las personas no pueden obtener la información que necesitan para hacer su trabajo.

En suma, el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias, imprevisibilidad e información insuficiente.

Las disfunciones generadas por una excesiva burocratización:

La excesiva burocratización puede ser una fuente de conflictos disfuncionales considerable.

En las organizaciones muy formalizadas, se pretenden resolver mediante normas (aumentar la burocratización) los problemas, y en lugar de mitigarlos, se originan otros aún más graves.

Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en sí mismas una fuente de conflictos, siendo el aumento de la formalización una forma de agravarlos más que resolverlos.

Autoridad jerárquica y autoridad personal:

El establecimiento del mecanismo de coordinación de la supervisión o mando en las organizaciones, no sólo conduce a una división del trabajo (los que mandan y los que ejecutan), sino también a unas relaciones entre los componentes de la organización, denominadas de autoridad jerárquica o en línea.

Las relaciones de autoridad establecen roles esperados, reducen la incertidumbre (por conflicto de roles), en la organización en la medida que están más delimitados y definidos. Cuando en una organización sólo existe este tipo de relaciones, hablamos que tiene una estructura jerárquica.

Hablamos de la autoridad establecida por la organización como aquella que una persona ejercita en virtud de su cargo o de la posición que ocupa, independientemente del individuo que la ostente.

Otra autoridad sería aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado -capacidad de liderazgo- o autoridad personal, es aquella que adquiere el directivo a causa de sus cualidades u capacidad, de su competencia, experiencia y preparación. También existe una autoridad surgida a partir de una situación o crisis, por tanto, debe ser transitoria, temporal y contingente, dura hasta que cesa la situación imprevista o hasta que una persona investida con la autoridad jerárquica se hace cargo de ella.

Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia de liderazgo), pueden resaltarse los producidos por incumplimiento de las órdenes establecidas por el mando, que la organización no contiene porque comprende que ella misma se ha equivocado al conferir autoridad a un sujeto sin capacidad o con poca para desarrollar las labores encomendadas, estos conflictos están más relacionados con la dimensión informal de la organización.

Autoridad funcional:

Existen en las organizaciones determinadas cuestiones especializadas que adoptan otro tipo de autoridad, que podemos denominar funcional. En la estructura funcional, cada subordinado recibe las órdenes, las instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una función particular. Por ejemplo, el responsable de mantenimiento tiene dos jefes: con uno mantiene una relación de dependencia jerárquica o en línea (el director de fábrica), respecto al cumplimiento del horario, mientras que con otro tiene una relación funcional (ingeniería de procesos de la central), autoridad respecto a aquellos asuntos relacionados con los procesos.

Por tanto, esta relación que hemos denominado funcional nace del tipo particular de trabajo desarrollado y de las decisiones que han de tomarse.

Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente debido a que pueden destruir o entrar en conflicto con la posición del jefe jerárquico.

Cualquiera que resulte ser el modelo organizacional que se adopte, deben establecerse canales formales de manera que cada individuo tenga una identificación clara de cuales son su autoridad y su responsabilidad a fin de asegurar un adecuado flujo del trabajo.

Existen muchas formas de organización, entre las cuales podemos distinguir los siguientes modelos:

Modelo lineal: todas las funciones de dirección se concentran en el dirigente de la subdivisión de que se trate y a él están subordinados todos los ejecutores directos.

Este modelo presenta ventajas y desventajas:

  • Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.

  • No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

  • Es claro y sencillo.

  • Útil en pequeñas empresas.

  • La disciplina es fácil de mantener.

  • Es rígida e inflexible.

  • La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.

  • No fomenta la especialización.

  • Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operación.

Modelo funcional: consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor numero posible de funciones. Cuyas características son:

  • Mayor especialización.

  • Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.

  • La división del trabajo es planeada y no incidental.

  • El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.

  • Disminuye la presión sobre un solo jefe por el numero de especialistas con que cuenta la organización.

  • Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las ordenes.

  • Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.

  • La no clara definición de la autoridad da lugar a razonamientos entre jefes.

Modelo lineal - funcional: en este se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un solo jefe por cada función en especial.

Modelo mecánico: presenta una estructura rígida; tiene las siguientes características:

  • Diferenciación especializada de las funciones.

  • Uso de la jerarquía formal para la coordinación.

  • Definición precisa de los deberes, obligaciones y técnicas asignados a cada rol.

  • Estructura jerárquica de control, autoridad y comunicación.

  • Ubicación del conocimiento en los niveles mas altos de la jerarquía.

  • Tendencia a la interacción vertical.

  • Insistencia en la lealtad y obediencia a los superiores, como condición de pertenencia al grupo.

Modelo orgánico: presenta una estructura flexible y se caracteriza por:

  • Énfasis en la contribución del conocimiento y la experiencia a la tarea de interés común.

  • Ajuste y redefiniciones continuas de las tareas individuales a través de la interacción con otros.

  • Responsabilidad compartida.

  • Compromiso en las tareas mas allá de una definición técnica del rol.

  • Existencia de una red de control, autoridad y comunicación.

  • Concepto de que el conocimiento para la realización de una tarea pueda estar localizado en cualquier parte de la red.

  • Tendencia a la comunicación lateral, mas que vertical. La información consiste en datos y consejos mas que en decisiones.

  • Compromiso con la tarea en lugar de una valoración de la lealtad y obediencia.

Mencionamos a modo de ejemplo, otros modelos de organización:

El Modelo Clásico Tradicional: el trabajo está dividido y distribuido de manera racional, la autoridad está claramente definida alrededor de una jerarquía de poder predeterminada, las conductas están sujetas a normas fijas, un sistema de sanciones igualitario recompensa o castiga el respeto o desobediencia a las normas requeridas.

El Modelo de las Relaciones Humanas: la motivación personal se volvió un aspecto esencial de las empresas, convencidas ahora de que tomar en cuenta la personalidad de los individuos y sus aspiraciones relacionales permitiría una mejora de sus resultados. Los estilos de mando se han vuelto menos autoritarios y más participativos.

El empleo de cada uno de estos modelos contribuye, bajo ciertas condiciones al trabajo eficiente del grupo.

Un grupo es una pluralidad de individuos que interaccionan unos con otros en un contexto dado.

Los grupos formando parte de una organización, solo tienen sentido y existen, en principio, en función de la misma. Por lo tanto se ven influenciados por ésta.

Existen distintos tipos de grupos, pero en este caso distinguimos al grupo sano como ideal.

Grupo sano

Dentro de un grupo sano existe un clima de aceptación, de afecto y simpatía entre sus integrantes. Las características que presenta este tipo de grupos son:

  • No existe autocracia. El líder acepta e incorpora críticas.

  • El grupo entero valoriza y respeta a cada uno de sus miembros.

  • Se alienta y estimula a cada uno de sus miembros a que brinde lo mejor de si.

  • No se teme sacar a luz los conflictos; se discute con sinceridad.

  • No hay competencia dentro del grupo.

  • Los miembros no están preocupados por brindar una imagen.

  • El grupo no genera etnocentrismo ni produce competencia con otros grupos.

El grupo influye sobre la personalidad de cada uno de sus individuos. Si en el mismo se presentan estas características, el individuo se vera a si mismo con mayor dignidad y autoestima, nacerá en él un sentimiento de cooperación y solidaridad hacia el grupo, a través del afecto hacia sus compañeros; lo cuál se traduce en mayor eficiencia en el trabajo.

Modelo real

A modo de una comprensión más exacta de los temas desarrollados, se plantea un caso concreto de modelo organizacional en una empresa de medicina pre paga.

Parte de la organización del trabajo de ésta empresa está influenciado por los parámetros anteriormente mencionados, personas, estructuras, tecnología, liderazgos, metas, medio ambiente. Dichos componentes prioritarios de toda empresa se contemplan en éste ejemplo enmarcados en un modelo orgánico de organización.

La cantidad de personas con las que cuenta es acorde a la cantidad de trabajo, a las funciones del tipo de actividad, al espacio físico a fin de lograr una jornada laboral saludable para todo el personal.

Prácticamente las necesidades del grupo de trabajo son las mismas, siendo: estabilidad laboral, remuneración acorde a la actividad, jornada de trabajo limitada. Los requerimientos del personal jerarquizado demandan ascensos de acuerdo a la antigüedad a demás de las mismas necesidades de todo el equipo de trabajo. En éste caso se visualiza una necesidad de reconocimiento y prestigio o jerarquía dentro de la institución. Este tipo de necesidades son analizadas por Maslow y su satisfacción implica una mejora sustancial de las demandas previniendo futuros conflictos.

Básicamente, el tipo de comunicación que refleja la organización es bidireccional, basada en la contribución del conocimiento en la tarea, la coordinación del trabajo entre los integrantes de un grupo con otro grupo dentro de la institución, caso que se observa en el trabajo coordinado y dependiente del Dpto. de Convenios, con el Dpto. de Auditoria, y con el Dpto. de Facturación. A su vez éste estilo de comunicación es reconocido por la psicología social como modelo orgánico, generando una responsabilidad compartida en éstos tres sectores de la organización; logrando una comunicación fluida y rápida, y manteniendo un control y autoridad tanto por parte del líder del Dpto. como por los dueños de la empresa.

Inexorablemente, el tipo de comunicación que emplea la empresa demarca la forma en que se organiza el trabajo (estructuras organizacionales) ya que en la misma su personal se comunica de manera lateral, y no en forma vertical, a fin de lograr un trabajo integrado y coordinado, teniendo en cuenta el tipo de actividad a la que se dedica. En los sectores mencionados, la información consiste básicamente en la obtención y procesamiento de datos y en los consejos entre los sectores al momento de la toma de decisiones.

Por otra parte, y siguiendo con los componentes esenciales de un modelo de organización, es menester recalcar la incidencia de la tecnología como factor condicionante y necesario para el desarrollo de actividades de tal índole. En dicha empresa de salud es clave contar con equipamiento informático y software a medida para los procesos de facturación, autorización, y administrativos - contables por ser áreas críticas en donde se toman diariamente decisiones; dichas tecnologías le permiten asegurar la productividad, seguridad y confiabilidad de la información.

A su vez, el liderazgo se plantea en concordancia con el tipo de comunicación establecido, se visualiza un liderazgo democrático, en donde el líder orienta al recurso humano en el conocimiento de la tarea, de las metas y de los objetivos y direcciona sus esfuerzos individuales hacia el grupo de trabajo; a fin de posibilitar la dirección, planificación, coordinación y control de las actividades de la empresa.

En consecuencia, las metas son establecidas por los dueños de la organización, las cuales guían a todo el personal. En ésta empresa los objetivos fundamentales son comunicados a los jefes de cada servicio, a su vez, dicho personal conforma objetivos más específicos a fin de lograr los objetivos propuestos por la dirección, este tipo de objetivos concretos son comunicados a sus subordinados (núcleo operativo) para llevar a cabo el trabajo en equipo por el camino correcto.

Por último, es de recalcar la incidencia de los resultados generados por la organización en otras organizaciones, por lo cual ésta empresa de salud capta e incorpora del medio ambiente en el que se desarrolla todo lo necesario para su continuo funcionamiento, con esto se refiere a: convenios para generar sus prestaciones de salud, como ser con sociedades de profesionales, sanatorios, clínicas, centros de rehabilitación, farmacias, etc. la relación para con sus entes reguladores como ser la Superintendencia de Servicios de Salud, el monitoreo de posibles competidores, y también la captación de nuevos clientes a través de estrategias de marketing.



Bibliografía:


  • Psicología social”; Lic. en educación física. Rossler, María del Carmen.

  • Hacia un modelo de crecimiento humano”; Barreiro, Telma.

  • www.siste.com.ar

martes, 13 de noviembre de 2007

La Comunicación en las Organizaciones

Autoras/es:


Fornés, Goddio y Green


Guía
  1. Relaciones entre ambos conceptos.

  2. Describa al menos dos modelos de comunicación de las organizaciones.

  3. Orígenes y descripción comunicación intra y extra organización.

  4. Identificación y características de los tipos de comunicación organizacional2.

  5. Consecuencia en los grupos y los individuos de una inadecuada comunica­ción.

  6. ¿El “doble mensaje” de las organizaciones, objetivo o medio de control?1.

  7. Redes formales e informales de comunicación.

Referencias:
1 Fundamentar especificando bibliografía.

2 Especificar ejemplos concretos. Indicando situaciones, bibliografía y breve descripción de los métodos aplicados y sus resultados.


Comunicación y Organizaciones.


Todo el tiempo estamos comunicándonos, emitiendo y recibiendo mensajes por canales múltiples. Nuestros gestos, nuestra mirada, nuestros silencios y ausencias.

Podemos decir que comunicar es el acto y proceso de emitir y recibir mensajes, pero si analizamos el sentido etimológico de la palabra comunicar encon­tramos que el alcance del término es más amplio, comunicar es compartir.


Por lo antes mencionado podemos decir entonces que la comunicación humana es el vehículo primario a través del cual los miembros de la organización pueden ayudar a dirigir los cambios de la misma, al influir en las actividades de otros individuos dentro de la organización.

Para Koontsz y Donell (1985)” la comunicación, en la organización, es la fuerza que une entre si a las personas, a través de la cual pueden llegar a un punto de vista común y comprender y cooperar para los logros y fines organizacionales.”

Comunicación Organizacional


El factor esencial de la conducta de una organización es la comunicación en todas sus direcciones y en todos los niveles; a través de los elementos del proceso de comunicación; en el que se distingue a los canales de comunicación; es decir, a la línea de personas a través de las cuales pasan los mensajes; y la utilización de las tecnologías.


El análisis de la comunicación organizacional engloba las prácticas internas y externas de los flujos comunicativos de la organización; en donde se pone énfasis en la necesidad de alcanzar un equilibrio entre los canales formales e in­formales que se utilicen. Entonces establecemos que los flujos de comunicación se encuentran compuestos por el conjunto de estos canales de comunica­ción y representa en sí la estructura de la organización desde el punto de vista de las interrelaciones de comunicación; lo cual puede ayudar a elevar la efi­ciencia del proceso de las comunicaciones; es decir que se logre transmitir efectivamente un mensaje.


La buena comunicación tiene mucha importancia para la eficacia de cualquier organización o grupo y se refiere a la transmisión y comprensión de significados. El hombre es un ser netamente comunicativo, y realiza esta actividad du­rante todo el día, (escribe, lee, habla, escucha). No puede existir un grupo que no tenga comunicación; es decir, la transmisión de algo con sentido entre los miembros que lo componen.


En cualquier organización o grupo, la comunicación tiene cuatro funciones centrales: controlar, motivar, expresar emociones e informar (Robbins, 2004).*


La comunicación controla la conducta de los miembros de varias maneras. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que deben seguir los empleados. Por ejemplo, la comunicación desempeña una fun­ción de control cuando se pide a los empleados que primero comuniquen las quejas laborales a su jefe inmediato, que se limiten a la descripción de sus puestos o que cumplan con las políticas de la empresa.


La comunicación alienta la motivación porque les aclara a los empleados qué deben hacer, cómo lo están haciendo y qué pueden hacer para mejorar un rendimiento deficiente. La definición de metas concretas, la retroalimentación sobre el avance logrado hacia las metas y el reforzamiento de la conducta deseada, estimulan la motivación y requieren que exista comunicación.


En el caso de un gran número de empleados, el grupo de trabajo es su fuente primaria de interacción social. La comunicación que ocurre en el grupo es un mecanismo fundamental que permite a sus miembros manifestar sus frustraciones y sentimientos de satisfacción. Por consiguiente, la comunicación se convierte en una puerta de expresión emocional de sentimientos y de realiza­ción de las necesidades sociales.

La última función de la comunicación se refiere al papel que desempeña cuando facilita decisiones. Ya que, mediante la transmisión de datos para identificar y evaluar las posibles opciones, proporciona la información que necesitan las personas y los grupos para tomar decisiones.


No se debe pensar que alguna de estas cuatro funciones es más importante que las demás. Para que los grupos funcionen como deben, es preciso tener cierto control de los miembros, estimularlos para que trabajen, proporcionarles un medio para expresar emociones y para tomar decisiones. Podemos considerar que casi cualquier intercambio de comunicación en una organización o gru­po cumple con una o varias de estas cuatro funciones.

*Robbins, Stepben P. (2004). Comportamiento Organizacional. 10ma. Edición, México: Pearson.


Comunicación Intra Organizacional: La Comunicación Interna es toda la comu­nicación que se genera dentro de una organización. En esta definición toma­mos en cuenta tanto las comunicaciones formales como informales que se ge­neran dentro de la empresa. Contempla las comunicaciones mediáticas, que no son de carácter presencial y las comunicaciones cara a cara o de carácter inter personales. La comunicación interna está determinada por la interrelación que se desarrolla entre el personal de la institución.


Tipos de Comunicación Interna: La interrelación personal puede ser catalogada de acuerdo a su tipología en:


  1. Formal: Es aquella comunicación cuyo contenido está referido a aspectos laborales. En general, ésta comunicación utiliza la escritura como medio (Comunicados, memoranda, etc. La velocidad es lenta debido a que tiene que cumplir todas las formalidades burocráticas.


  1. Informal: Es aquel tipo de comunicación cuyo contenido, a pesar de ser de aspectos laborales, utiliza canales no oficiales. (Reunión alrededor del botellón de agua, encuentros en los pasillos, etc.). Es más veloz que la formal.


  1. Vertical: Es aquella comunicación que se genera en las áreas directivas de la empresa y desciende utilizando los canales oficiales. En una comunicación corporativa óptima, debería existir la comunicación vertical ascendente.


  1. Horizontal: Se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel corporativo. Muy pocas veces utiliza las canales oficiales y es totalmente informal. También es conocida como comunicación plana.


  1. Rumores: Es la comunicación informal que recorre la institución sin respetar canales y a la velocidad de la luz. Se le llama también “bolas” o "radio bemba".


Alcance de la Comunicación Interna: La comunicación interna no está relacionada solamente con los empleados. Aquí hay que incluir desde los accionistas, pasando por el Directorio Ejecutivo, llegando hasta los distribuidores y puntos de ventas de los productos.


Comunicación Extra Organizacional: Dos aspectos a tener en cuenta:


La Imagen Corporativa (La imagen deseada y la imagen real) "Una imagen es el conjunto de significados por los que llegamos a conocer un objeto, y a través del cual las personas lo describen, recuerdan y relacionan. Es el resultado de la interacción de creencias, ideas, sentimientos e impresiones que una per­sona tiene sobre un objeto". (Dowling, 1994) *

* Dowling, Grahame (1994) Corporate reputations: strategies for developing the corporate brand. London: Kogan Page


La empresa y su entorno. Toda institución, cualquiera que sea su objetivo (comercial, institucional, gubernamental, de producción, servicios, educacional, etc.) es creada para satisfacer necesidades sentidas, creadas o reales de una comunidad (local, regional, nacional o global). Es por ello que dicha institución vive por y para esa comunidad; y sea cual fuere la situación económica, política o social imperante, la institución necesita detectar cuáles son los escenarios en que la comunidad se está moviendo, para crear las bases motivacionales a proyectar, con el fin de mantenerse allí en un espacio, un posicionamiento o un nicho productivo. La dinámica es una sola: La institución requiere amoldarse a las condiciones existentes en la comunidad, sin ver hacia atrás, sólo hacia el futuro.


Tipos de Comunicación organizacional: Por su grado de formalismo puede ser:


  • Formal: La establece la propia empresa, es estructurada en función del tipo de organización y de sus metas. Es controlada y sujeta a reglas. Entre los medios de comunicación mas conocidos a nivel de las empresas está el memorándum -correspondencia escrita- entre departamentos; las reuniones con agenda escrita y entregada previamente, el correo electrónico a través de computadoras en redes, entre otras. Este tipo de co­municación formal en las organizaciones tiene direccionalidad, lo cual in­dica la relevancia o intencionalidad de la misma y puede clasificarse de la siguiente manera:


  1. Comunicación descendente (de la dirección o gerencia hacia el personal).


  1. Comunicación ascendente (del personal hacia la dirección, gerencia presidencia de la empresa).


  1. Comunicación horizontal (entre el personal de igual jerarquía).


  1. Comunicación diagonal (entre miembros de departamentos diferentes que se cruzan), no necesariamente cubriendo la línea de forma estricta, por ejemplo, contraloría solicita -urgente- a la gerencia de recursos humanos la nomina de la institución, el encargado de la nomina se la hace llegar, de forma directa.


  • Informal: Este estilo de relaciones está basada en la espontaneidad, no en la jerarquía, surge de la interacción social entre los miembros y del desarrollo del afecto o amistad entre las personas; puede beneficiar o perjudicar a la empresa, según como se emplee. De forma positiva, ayuda a la cohesión del grupo y a dar retro información sobre diferentes as­pectos del trabajo realizado; de forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de la productividad y no ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a la organización.


Una inadecuada comunicación en la organización puede generar múltiples inconveniente a saber:


  • La no identificación del trabajador con la organización, dando lugar a una carencia de motivación y participación, lo que trae aparejado una disminución en la producción y en la satisfacción personal.

  • Falta de especificación de funciones, lo que distorsiona las relaciones entre las diferentes unidades orgánicas, causando conflictos.

  • Desconocimiento de los avances tecnológicos, una de cuyas consecuencias directas es el desaprovechamiento del potencial humano de la orga­nización, la cual paulatinamente, se va quedando atrasada, y esto ter­mina repercutiendo en la calidad de los productos y servicios ofrecidos, como así también en la imagen de la organización.

  • Creación de un sistema de comunicación informal debido a la carencia de estructura formal, los cuales en ocasiones en lugar de informar correctamente distorsionan el mensaje.


Otro aspecto importante a tener en cuenta son los mensajes que la organización transmite. Podemos decir que lo importante de un mensaje es la forma en que se interpreta y para que exista una correcta interpretación es vital que estos sean coherentes entre si; este es uno de los fenómenos más delicados, ya que la coherencia entre los mensajes formales (sean estos escritos u orales) y las consecuencias de estos observados en la practica deben ser congruentes, ya que si el mensaje no es respetado pierde existencia real, desaparece o, lo que es peor, puede ser altamente negativo, afectando la credibilidad o la confianza de los integrantes de la organización.


Cuando no existe coherencia entre el pensar-hacer o el decir es cambiante nos encontramos en presencia del “doble mensaje”.

Desde el punto de vista organizacional estamos viviendo en una sociedad precaria en donde los compromisos no existen, donde las relaciones son cada vez más esporádicas y superficiales ,donde poco a nada interesa el otro ,donde construir algo juntos parece irreal. Existe una excesiva preocupación por el cambio formal, por las apariencias. En este contexto el “doble mensaje” es utilizado en las organizaciones como un medio de control.

Es imposible realizar una generalización pero la existencia del doble mensaje es una realidad.

La utilización del doble mensaje trae aparejado una serie de graves prejuicios para la motivación y por consiguiente para los resultados de las actividades que realizan las personas, ya que genera un ambiente de injusticia e inseguridad.

Esta dualidad entre las decisiones, las acciones y el discurso es destructiva para todos los integrantes de la organización, los usuarios, los clientes, y proveedores.


Debemos tener en cuenta que este mismo juicio se debe realizar en relación con el medio ambiente en que se encuentra inmersa la organización, ya que el entorno (sociedad) es alcanzado por los mensajes, los cuales confronta con su propia realidad y a través de este mecanismo cree o deja de creer en la organización.


Es importante que los mensajes alcancen sus objetivos intrínsecos y para esto es necesario eliminar la arbitrariedad en los mismos. Siempre es necesario tener claridad en la emisión de los mensajes, ya que esto es la base fundamen­tal de una correcta comunicación.


Redes Formales e Informales de comunicación


El flujo de mensajes entre las personas sigue un camino denominado Red de Comunicaciones. Existen y coexisten paralelamente redes formales e informales de comunicación dentro de toda organización.


Redes Formales: son establecidas con el objetivo de hacer llegar la información en el momento preciso y a la persona adecuada. Estas redes respetan la jerarquía organizacional. Los flujos de información formal han de ser estables, regulares y previsibles, evitando así la sobrecarga o insuficiencia de informa­ción, que daría lugar a problemas de distorsión y omisión y serian fuentes de rumores incontrolados.


Redes Informales: surgen espontáneamente de las relaciones que se establecen entre las personas por la afinidad o necesidades personales. El fin de esta red es satisfacer las necesidades sociales de los integrantes de la organización.


En general representan un aspecto positivo para la organización. Las redes informales mejoran la comunicación en la organización al generar canales alter­nativos que normalmente son más rápidos que los formales; sirven para susti­tuir redes formales ineficaces, expresar sentimientos que no pueden circular en la red formal y agilizar la comunicación.


Los efectos de estas redes sobre la organización pueden ser positivos o negativos.


Efectos Positivos:


  • Los integrantes de la organización pueden servirse de ella para la crea­ción de actividades culturales, de ocio, deportivas que potencian su di­mensión humana y actúan como un factor integrador decisivo.


  • Gracias a estas redes surgen sentimientos de colaboración y solidaridad que repercuten en una mayor efectividad y mejoran el ambiente de la or­ganización.


Efectos Negativos: La utilización incorrecta de estas redes puede dar lugar a:


  • La interpretación subjetiva del emisor, quien informara desde su punto de vista o desde sus intereses personales.


  • Las malas interpretaciones de la información por desconocimiento de las fuentes.


  • Las distorsiones producidas por las sucesivas transmisiones.


  • La difusión de chismes en contra de la organización o de algunos de sus miembros.


  • La extensión de rumores.


Bibliografía:
  1. http://www.ull.es/publicaciones/latina/16egidos.htm Revista Latina de Comunicación Social: Coordinado por la Dra. Paulina B. Emanuelli - Editor: Dr. José Manuel de Pablo Coello.

  2. Schultz Don; “Fundamentos de Estrategias publicitarias”.

  3. Wolf Mauro; “Investigación de la comunicación de masas”.

  4. www.miespacio.org/cont/aula/tiposco.htm Jorge Escobar Fernández; Caracas, Venezuela 2003.

  5. http://www.perio.unlp.edu.ar/tai/textos/MTessiParisiComunicacionInterna.doc Facultad de Periodismo y Comunicación Social. Universidad Nacional de La Plata.

  6. http://www.eumed.net/libros/2007a/221/1e.htm Rosalinda Gámez Gastélum.

  7. Recursos Humanos”- Aquino Jorge – Vola R. – 2001

  8. Robbins, Stepben P. (2004). Comportamiento Organizacional. 10ma. Edición, México: Pearson.

  9. Dowling, Grahame (1994) Corporate reputations: strategies for developing the corporate brand. London: Kogan Page